单独绝活一,以更实惠格让旅客越来越快打到车必成为Uber的固化追求

Uber现在每天处理的打车已经超过100万次,未来Uber又有哪些打算呢?近日,Benchmark合伙人,著名VC Bill Gurley撰文,谈到了2015年Uber描绘的宏伟蓝图(BHAG,宏伟、艰难和大胆的目标)。文章首先回顾了Uber近年的历程,然后以沃尔玛和Amazon的经验为例说明,以更低价格让乘客更快打到车必成为Uber的永恒追求,而UberPool就是实现这一目标的基础。

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Uber的创业口号是“人人的私人司机”。而它的公司使命则是“人人随处可用像自来水一样可靠的交通”。在这里,人人是关键,因为这意味着Uber必须想方设法不断寻找降低价格的办法才能普及到每个人。而把可能的最高价值带给客户就成为了UberPool的关键催化剂。

四大独门绝技,让Uber的未来更像一个超级联网计算机,每天全世界需要运送上亿的人和货物,连接了一切,那就是世界上最大的公司之一了。

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2009年,两位年轻人,因为没打到车,冒出一个念头:“假如我可以在手机上按一个键,然后立刻出现一辆车就好了”。

通过更低价格带给客户更多价值

计算机出身的他们很快开发出一款简单的叫车APP。2010年6月,Uber产品正式上线。其后短短五年时间内,发展至世界58个国家、300多个城市。

以低价取胜的公司Uber不是第一家,沃尔玛和Amazon也都是采取这种策略。

独步江湖,绝招何在?以下且听Uber上海总经理王晓峰解密:

沃尔玛创始人山姆•沃顿:

独门绝技一:用技术满足出行核心需求

不过这就是打折的精髓:降价可提升销量使得以更便宜的零售价卖出所赚远比更高价卖出的多。也即薄利多销。

正如谷歌改变了人们获取信息的方式,亚马逊重构购物方式,facebook改变了沟通,Uber正在尝试用新的技术,改变人们出行的方式。

Amazon 创始人贝佐斯:

那么Uber是如何改变出行的呢?创新一定要从围绕用户的核心需求开始。对于出行来讲,首先需求就是,当你需要一辆车的时候就有一辆车。车要很快的到我面前,最好在五分钟之内。

我们已经完成价格弹性研究,答案永远都是我们得提价。我们不会那么做—因为我们必须把这个当作信条:即把价格压得非常非常低可以在今后赢得客户的信任,而这个实际上会在长期实现现金流的最大化。

然后是尽可能低的价格,这个世界上可能只有1%的人说我不在乎价格。次之是更好的服务。这几点需求,全世界的用户都是一样的。

贝佐斯后来的解释更加直白:“世界上只存在两类公司,一类是拼命想收更多钱的,一类是努力想收少一点的。我们会是后者。”跟沃尔玛和Amazon一样,这也是Uber的哲学。

换言之,Uber致力于用技术的手段,来满足人们在出行上“更快、更低价、更好服务”的核心需求。

向UberX的降价学习

效率优先

UberPool实际上是Uber试图降低价格的第二次行动。公司2012年推出低成本的UberX时就迅速意识到,消费者对交通服务的需求是高度弹性的。降价会给消费者带来更好的价值定位,也会为Uber显著增加需求。

为保障出行效率,Uber的产品设计,有两大策略显著区别于竞争对手:

有了这一认识之后,Uber开始研究如何进一步压低价格。其秘密武器是“数学部门”—这是创始人Travis Kalanick给研究Uber后端路由算法的科学家及数学家团队的一个尊称。一般人以为Uber只是一款手机打车软件,但其实Uber在后端做了大量的工作,需求预测、拥塞预测、供应匹配、智能调度、动态定价等都是由后端来处理的。

第一,不设预约功能。在Uber团队看来,预约是一个相当落后的模式。

“数学部门”和管理层意识到,如果能够提高司机的利用率(司机每小时的出车次数)就有可能降低最终用户的价格同时保持司机的收入水平。提高效率、提高出车量,再加上更好的算法,就可以带来更低的价格和更好的现金流。而价格的下降又会带动更多的需求甚至更多的流动性以及更高的利用率,从而导致新一轮的价格下降。很快UberX就超越了UberBlack成为Uber平台规模最大的业务。

因为司机会忘,会生病,会遇到各种问题。关键是因为要早早出发,司机的成本与收益并不划算。为了转嫁成本,可能通过两个办法,一是补贴,二是单价提高。无疑,这成本都会转嫁到消费者身上。

捷足先登

那么如果用户按一下键出租车几分钟就能到,为什么还要做预约?

这种模式Uber在不同城市屡试不爽,有些地方2年之内就经历了6次降价,甚至降到了出租费用的40-50%。今年1月,Uber又宣布在48座城市采取类似的降价行动,并且还为司机提供收入保证。Uber如何能做到这些呢?

10bet官网中文,第二,采用派单而非抢单机制。正是这一机制来保证司机最快来到身边。当客户下单后,系统自动将订单发送给距离最近的司机。

主要是得益于Uber庞大的不同价格点供求关系曲线历史数据库,有了这个数据库,Uber很容易就可以预测市场走向。从而使得该公司可以前瞻性地投资帮助这些市场更快地实现更低的消费者价格。你可以称之为“把赌注压在数学部门上”。

如今,在效率优先的导向下,Uber触角所到达的大部分城市已经能做到司机在5分钟内到达乘客身边,甚至有些大城市可以缩短至3分钟以内。如旧金山是2.4分钟,纽约是2.7分钟,墨西哥是4.1分钟,北京、上海等一线城市也在5分钟以内。

UberPool是什么?

低价为王

于是UberPool就来了。实际上UberPool的概念很直观。参见下图,司机一次搭乘的不是一位乘客,而是同一方向的两位乘客。在中途可能会有一位乘客下车,也可能在此前还会再搭乘第三位乘客。这种情况下乘客就是名符其实的“共享搭车”。如果司机搭乘的平均乘客数超过1个的话,就可以实现更高的效率并为消费者带来更低的价格。这就是UberX以及UberX价格优化之后的自然进化。

Amazon创始人贝佐斯曾讲过,“世界上只存在两类公司,一类是拼命想收更多钱的,一类是努力想收少一点的。我们会是后者。”同Amazon一样,努力降低打车基准价也是Uber的哲学。

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首先,Uber的低价灵感来自Uber X的推出。

目前这一计划已经在旧金山、纽约和巴黎执行,而且Uber发现许多搭乘者日常的确用UberPool行走在同一路线上。

2012年,低价Uber X推出后,其业务规模就激增,司机和乘客数量指数级上涨。这启发技术团队研究如何进一步压低价格。

不过,尽管UberPool的想法看起来很简单,但实现起来却很困难。如果你对组合最优化有所研究的话,相信不会对“旅行商问题(TSP)”感到陌生。TSP 需要计算密集型整数线性规划技术方能找出解决方案。由于问题存在太多的排列可能,需要开发出复杂的启发式逼近法才能精确解决。而为UberPool开发算法要比简单的TSP问题还要复杂一点,因为

在Uber团队看来,如果能持续提高车辆的利用效率,提高司机的时间使用效率,那么就能够确保降价之后,保证司机的收入不变。

1)“旅行商不止一位”,

2)目的地是动态的,

3)不断有新的“旅行商”进入和离开系统,

4)车的载客量有限,

5)不断有新的打车需求流入。

而价格的下降往往会带动需求上升,增加更多的流动性,从而带来车辆运行效率的进一步提高,进而在良性循环下,导致新一轮的价格下降。

这不仅与动态多TSP问题接近,可归入令人生畏的非确定性多项式困难问题,以及更广泛更可怕的车辆路径问题(VRP)。数学部门有很多事情要干。

目前,这种降价模式已经在美国旧金山等48个大城市得到实践,有些地方2年之内就经历了6次降价,打车费用甚至降到了出租车的40-50%。进入中国后,Uber的降价也有所体现。

那么是什么使得UberPool成为Uber的战略举措呢?

UberPool是Uber试图降低价格的第二次行动。

1、它放大了对城市的积极影响。UberPool可令Uber大幅降低打车价格,扩大业已对城市产生的影响。Uber可减少酒驾、降低对停车的需求,减少城市拥堵。而UberPool可以进一步扩大这些影响,甚至减少污染,令更大的群体考虑买车的替代方式。要知道大部分的车的闲置率达95%。买车真的有什么经济或环境意义吗?

UberPool的设计初衷是通过实现单次多名乘客的搭乘,来降低乘车价格。这一产品希望做到每次搭乘同一方向上至少两名乘客,当车辆在中途放下一名乘客时,再让另一位乘客上车,然后再有一位下车,另一位上车,就这样一直持续下去。

2、UberPool具有技术难度。实现UberPool是一项既艰难又大胆的目标(BHAG),需要Uber工程团队最高水平的执行和创新。实际上Travis Kalanick“永远在路上”的愿景还要更宏伟大胆—想想看,司机永远都有一位乘客在车上!

在理想的情况下,当把足够多的行程连接在一起时,Uber所行驶的可能会是一个永不停止、没有尽头的旅程。

3、UberPool利用了Uber的领导地位。这一点非常关键。要想实现UberPool这样的概念,需要非常庞大的流动资产—大量的车和司机的支撑。否则的话就无法有足够的人同时往同一方向跑。而Uber作为业界领导者是具备这一条件的—已经有数百万用户下载了它的应用,加上最近又获得了数十亿美元的融资。公司已经指出,所得融资很大一部分将用于确保UberPool成功上。而随着UberX的降价,公司利用其物资资本资源继续投资到UberPool上,提高成功的可能性。

在创始人看来,要实现“人人随处可用像自来水一样可靠的交通”,就必须想方设法不断降低价格,把最高的价值带给用户。至于降价的最终目的,他希望Uber能把人们出行的成本,降到比自己买车更低。

4、UberPool是面向未来的平台。许多人都在猜Uber会不会最后做起物流来。UberPool背后的技术和算法可以为解决物流问题打下基础,给Uber的未来增加可选性。因此UberPool除了可以降低打车价格和提高效率以外,也将成为Uber基础的使能技术。

动态调节

以更低的价钱更快打到车,这样的事情没有乘客不喜欢。UberPool就是Uber这一旅程的自然演进,正如Amazon的贝佐斯所过那样:

打车的痛点是高峰,司机的痛点是空驶。2012年Uber波士顿研究组针对这些问题,启用动态溢价策略。即用价格的杠杆来调节供需。

经常有人问我这个问题:“未来10年会发生什么改变?”这是个有趣的问题。非常常见。但我几乎没被问过这个问题:“未来10年什么是不变的?”我可以告诉你,实际上第二个问题更重要—因为你可以围绕着稳定的东西制定商业战略……在零售业,我们知道客户希望低价,我知道从现在起未来10年这一点是不会变的。他们希望送货更快,他们希望有很多选择。10年后如果客户跑过来跟你说:“Jeff我喜欢Amazon,可是你们的价格能不能高一点,”或者“我爱Amazon,可是你们送货能不能慢一点?”不可能的,这样的未来是无法想象的。所以我们知道,今天我们替客户在这些方面的努力、改进会在10年后收到回报的。一旦你知道做某件事情是对的,哪怕从长远来看也是如此的话,你就可以在这上面投入大量精力了。

在供应不足的情况下通过提高价格吸引司机上路,然后提供供给,满足个人的需求,这是一个经济学的一个基本原理。

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服务保证

在可靠、便捷、低价之外,Uber希望能给乘客提供一种超出现有出租车体系的优质服务。为此,人民优步尝试在一些实用需求上下功夫,如提供矿泉水、免费WIFI、手机充电等。

而为了保证这种服务,Uber建立了一套与奖金直接挂钩的双向评价数据系统。Uber内部对司机有两个最重要的评价指标:乘客评分和接单率。反过来,司机对乘客也有打分。

当前这个评价还仅是作为数据积累,后续也许会发生作用。例如同样是叫车,或许得分高的乘客,更容易叫到车。

技术平台的驱动

事实上,要满足上述核心需求,Uber的杀手锏在于强大的技术后台。与国内竞争对手多半靠运营驱动不同,Uber实际上是一家典型以技术驱动的硅谷公司。

在Uber团队中,工程师占了一半以上。据传,团队成员中有不少是多学科混搭的算法专家,包括火箭研究科学家,计算神经学专家和核物理学家,其阵容甚至超过了Google。

为了给用户更好的体验,这一团队在后端做了大量的工作,包括需求预测、拥塞预测、供应匹配、智能调度、动态定价等等。

从专业角度来讲,Uber所要解决的核心问题是如何利用技术手段,实现以最少的车,最有效率的满足城市用车需求。而要解决这一问题并不容易,以UberPool为例,其需要开发的算法比简单的TSP问题还要复杂。

这也就是为何有人说,Uber的本质是高度自动化的供需匹配中心,“数据和算法才是Uber的司机”。

独门绝技二:从冷启动到病毒式传播的完成

Uber将每个城市的传播大致分为两个阶段:从0到1的冷启动阶段和从1到N的病毒式传播阶段。

在他们看来,传播链条是遵循“1990法则”的。即基本上任何一个事情有1%的人作为潮流领先,然后会有9%的人跟风做这个事情,最后是90%的大众来跟随。

其中1%的人一定是在一定领域有影响力的,传播早期就是要试图找到这1%,然后用1%撬动9%,再撬动最后90%。

从0到1的冷启动

进入中国后,Uber选取的1%人群是哪些呢?

1第一类是外籍人士,因为上海是Uber进入的第46个城市,当时在纽约和欧美已经开使用。还有一些是留学生背景和外国回来的华人。

2第二类人是媒体人,尤其是那些喜欢把国外的东西翻译到中国来的人,这些人不需要教育他们Uber是什么,他们已经相对了解Uber。

3第三类人是公关和奢侈品等行业从业人士,当他穿着礼服去参加新闻发布会,如果这个时候来一个奔驰,你很容易就去用它。

这几类人都有很强的扩散性。

从1到N的病毒式传播

冷启动之后,Uber非常擅长利用自身的社交优势,打造各类创意营销,来完成90%的大众群体传播。

1方式一:围绕司机和乘客的需求,在乘车的时间和空间内打造丰富的场景体验。如招聘体验,推出了一键呼叫CEO的活动;杭州打造路演场景,推出一键叫一亿活动。

2方式二:基于“交通与生活方式交汇点”的理念,传递一种创新的生活方式。如9月1日新生入园,用专车接送小朋友上学和放学,跟妈妈一起记录小朋友珍贵的一天。

3方式三:利用“气质相投”基本原则,实现跨界合作营销,互相借力如与宝马Mini、特斯拉、喜达屋等高端企业的合作,形成了良性的借势循环。所以,才有绿城高管在朋友圈的叹息:“万科今日抢先和Uber签订战略合作协议,我们还是太老太慢”。

4方式四:此外还有借势明星影响力,策划一些别有生趣的事件

值得一提的是,与竞争对手不同,Uber相信用钱买不来真爱,因此坚决不花钱买广告。其举办的营销活动,基本都是以资源互换方式展开,不花一分钱广告费。

独门绝技三:创业小组制实现全球扩张

这是Uber获得病毒式增长的非常重要的组织创新方式,研习君曾有专门揭密,作为创业公司想的是怎么用更好的人才在这个城市尽快地运营起来。例如,Uber在北京招3个人来做这个事情。这个团队很快的建立起来,然后随着业务的发展再继续加人。

刚开始的时候每个城市有一个城市经理,一个业务经理,去做供应链,就是去负责租赁公司,一个市场经理,三人团队就搭建好了。每个人去做各自的业务。

为什么不是30个人呢?是因为你作为一个初创企业没有办法支付30个人的成本和时间。刚开始三个人尽管累一点,但是能运作,那就从三个人开始好了。兵贵精不贵多。

独门绝技四:一键“按需服务”的想象

沿着共享的路径,在供求两端集聚足够人气后,Uber开始尝试将这种模式复制到打车以外的其他领域。

在创始人Kalanick看来,如果你能在大多数地方五分钟内叫到车,那肯定还有许多别的东西可以在五分钟内送到。

2014年4月,Uber在曼哈顿推出了即时快递服务Uber

Rush,创新一直在继续,此后通过调用空闲或顺路的司机,为用户递送多种紧急便利店商品;还推出搬家服务Uber Movers,主攻学生搬家市场,在纽约和芝加哥开展一键叫餐的Uber Eats。

近期,Uber甚至大胆地将无人驾驶作为未来重要方向之一。今年2月,它与匹兹堡的卡耐基梅隆大学展开了战略合作,成立一个高科技实验室,专门研究地图、驾驶安全和无人驾驶技术。

Uber希望未来能建立一个像自来水一般可靠的交通网络,无处不在,有求必应。

而且这个网络不仅可以运送人,还可以运送其他东西。通过Uber

App这个开放平台,用户只要按需点击On-Demand按钮,Uber就能满足他们的愿望。

引用一位分析师的评论,或许更能想象Uber的未来:

“如果你把Uber只当成替代现有出租车的公司,它其实不大。如果你意识到Uber可以把你的孩子送到学校,把你的父母送到机场,带你去约会喝完酒后再送你回家,给你送一些日常用品上门,它就大一些。

如果你以后不再自己买车,完全用Uber,它就更大了。如果你把Uber看成一个超级联网计算机,每天全世界运送上亿的人和货物,连接一切,那这就是世界上最大的公司之一了。”

如果想更近距离的感受下Uber的运作模式,不妨看一下研习君此前推出过的一段Uber上海分公司总经理王晓峰的视频,“峰哥谈理想”,真正的全球型大企业,科技是底层代码,但真正的驱动力还是境界与理想。

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